华为:导入ISC流程实现供应链管理大变革
发表于2019-03-14 09:34
      未来企业间的竞争,再也不是单一企业间的竞争,而是供应链与供应链的竞争,企业如何在竞争中获得优势,就要看这条链的磨合程度。作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业,世界500强的华为是如何构筑这条价值链,以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”?
      ISC流程是IBM公司为华为量身定做的集成供应链。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分,不管是在公司内部,还是在公司以外的合作伙伴那里,都需要对每个环节进行有效管理,以提高供应链运作效率和经济效益。
 
 
 
      ISC(Integrated Supply Chain)华为供应链管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,保证实现供应链的两个关键目标:提高客户的满意度,降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链,而是集财务、信息和管理模式于一体,任正非曾经说:“集成供应链解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。”
 
上图:华为ISC流程
 
      华为在采纳了ISC流程后,对公司的组织机构进行了相应的调整,把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货 部、仓储部统统合并,成立了一个统一管理供应链业务的部门,叫做“供应链管理部”,由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置,绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来,或者换一个名称,而是把供应链管理当作了公司降低成本、库存,提高供货质量、资金周转率、供货速度以 及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势,而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高,而生产成本却比别人低很多的根本原因。
 
上图:华为ISC组织结构图
 
      华为拥有技术认证和商务认证的严密体系,保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度,保障了华为供应链体系的廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元,而出卖公司几百万甚至上千万元利益 的事例,在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高,而且还有公司的股权,对这些诱惑根本不会动心。 这种廉洁、高效的供应链管理,从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。
 
上图:华为ISC变革前后对比
 
     华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节,再建设和优化ERP系统,最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说,ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革,主要基于3个方面的原因:
      1) ISC变革的覆盖范围更广,它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统,同时还包括企业外部的客户和供应商。因此,任何一个环节的问题,都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。 
       2)华为供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
      3)不同市场环境下的供应链管理模型差别很大,特别是IBM正在实施自己的ISC项目。华为没有现成可以学习的模板,只能在供应链理念的指导下,以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
 
      华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%,而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%;华为的库存周转率只有3.6 次/ 年,而国际平均水平为9.4 次/ 年;华为的订单履行周期长达20~25 天,国际电信设备制造商平均水平为10 天左右。经过重整供应链,华为的及时到货率逐年提高,较2001年提高将近40%,库存周转率提高将近1 倍。
      在建造新的自动化仓库之前,华为6 万平方米的生产中心几乎一半的空间(26000 平方)用于存储货物,而西门子德马泰克将仓库设在其外,使华为能够将生产中心中原来被占用的空间释放出来,满足新的生产要求。新的仓库仅用了13000 平方米的空间存储了与原来相同数量的货物,节省了一半的存储空间。在产量大幅度提高的,保持仓库总运营成本不变。


 
上图:华为库存的“枣形”结构
 
      在今后的发展中,华为将节约更多的经营性成本。供应链协同管理使得库存和订单准确率从96%提高到99.5%,过去使用的人工系统在信息流动上会出现滞后2天的问题,新货物进入时,货物详细信息需要两天的时间才能传到ERP 系统中。现在,通过使用无线数据通信,新的货物在不到一天的时间里就能使用。
      目前,华为变成了一个真正没有生产车间,也没有库存的ISC管理典范,保留的只是两项核心业务,一个是市场,一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线,所以公司38%的人力资源都投在了市场部。
即便是这样,华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去,如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等,都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出,而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标,大大降低了市场运作成本,同时提高了服务质量与效率。
 

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